管中窥豹：中美制造企业的直观差异浅析（硬件部分）

中美制造业企业文化比较系列文章之二

 

（本文发表与《新制造》2011年6月）

 

文：潇然

 

2010年，中国的制造业以总规模占世界19.8%的总规模超过了美国的19.4%。不过，清醒和谦虚的中国人都没有庆祝。的确，我们用了大约十倍于美国的制造业劳动力获得了与美国差不多的产出，还不要提我们的单位GDP能耗是美国的6倍，工人工资只是他们的六分之一。

 

为什么会有这么大的差距呢？在过去的二十多年里，笔者先后在美国和中国直接工作和领导了美国和中国的大约20家独资或合资公司，作为集团公司中的兄弟公司有过直接业务合作的有上百家企业，有过联系的上下游供应商和客户更可数以千计。我不是经济学家，也并非组织行为学者，做不了太深入完整的统计和分析，但看得多了，接触得多了，总可以列出一些中国和美国制造企业的常见差异供关心这个话题的企业界的读者了解和思考。

 

1、中国公司的门口比美国公司的门口气派

在美国的制造企业经常让中国人在一进门的时候感觉其貌不扬。门口、门厅虽然干净洋气，但多是小小的，经常需要一个人一个人地往里走。而一个相同销售规模的中国制造企业，门口的规模经常要大10倍。我专门为此问过美国上市大公司的CEO。回答是，投资人来企业参观时，他们会认为企业很务实，把股东的每一分钱都用在经营和产品本身上了。当然，企业够大时，门会做得大一些，但按照销售额大小，仍然会比相同规模的中国企业的平均大小小很多倍。

 

这显然是文化差异所致。我们的一些县级市的政府大楼都可以比美国的白宫大8倍，更不用拿紫禁城去比了。紫禁城为什么修那么大？不仅仅是因为皇上家人多需要的面积大，更重要的是显示权威，让任何来这里的人心生畏惧。对于中国企业，厂门是企业的门面，如何才能告诉大家你的实力？ 客户、供应商、员工来了认为你有实力，靠得住，都愿意和你做生意。政府领导来了，会夸奖企业家干得好。总之有面子，让生意更好做。

 

文化差异造成的区别，常常不是企业家可以完全自由决定的。如果你实实在在按照“股东的钱全部都投到经营和产品上”的理念做个“够进出就可以了”的小门，别人会真的嘲笑你的企业不行呢。不过，要紧的是我们应该明白和明智，知道企业之间的“本质竞争”是什么？

 

2、美国公司更多敞开式办公室

 

大部份美国公司采用敞开式大办公室，只有可能涉及人事和商业秘密的高层领导才可能有比较封闭的独立办公室。而中国的企业，很多都采用以前国营企业时期的在“筒子楼”里按照科、室、部等较小单位分隔开的封闭办公室。

封闭办公室是某种官本位的等级制度的产物。比较高级的领导拥有独立办公室的待遇，级别较低的人就需要和别人共享办公室。独立办公室也是传统企业按照部门功能专业化分割公司业务工作的一种硬件形式的反映。在这种硬件条件下，每个办公室中发生的事情具有保密性或神秘性，信息的传播是通过等级和条框逐步进行的，这样公司和部门的领导者会感到公司容易控制，好回旋。虽然中国的民营经济的初始形式是非常市场化的自由竞争，但是很多企业家在企业获得了相当的财富后，他们兴建的崭新的办公楼宇，却深深地打着老式国营企业的痕迹。

 

大部份外企采用的办公室形式都是大通间的，几乎所有的人，都坐在同一个大办公室里。在中国的外企，通常要到总监一级才会有一个比较独立的办公室；在国外，则常常连总裁都在同一个大办公空间里，不同的只是他们的面积会大一些。背景很明白，那是民主文化、效率文化和信息自由流动的产物。民主制度认为人人平等，工作责任不同，可以面积大小不同，但是没有必要把领导搞得很神秘，远离属下。

 

还有，公司的大部份信息是业务信息，没有那么多保密需要。效率意识一方面来自上百年的市场经济习惯，另一方面则来自高工资成本的压力。人工成本高，就意味着企业必须高效率。封闭办公室信息流通不畅，人员部门间协调差，自然不是最好选择。所以，在西方先进国家企业的办公室安排中有一个co-location（我译为“同区办公”）的概念，就是要按照订单处理流程或工作流程来安排工作人员的座位，使得相关人员可以随时沟通业务信息。比如在同一个大办公室里，客服面对面或背靠背坐在销售和应用工程师的下游，计划面对面或背靠背坐在客服的下游，采购面对面或背靠背坐在计划的下游，等等。大家可以时时沟通协调，而不必等到下次领导召集的碰头会。

 

当企业规模比较小时，这种影响相对较小，有什么事情，人站在楼道中一喊，其他办公室的人就出来答话了，沟通就完成了。可是当公司扩大了，办公室隔得更远，甚至变成楼上楼下了，特别是，当相关联的部门的房间被安置在看不见、喊不到的完全不同的地方，信息沟通的效率和准确性就会成十倍地降低。比如有的企业的客服、计划、采购、物流、质量都分别坐落在巨型企业建筑的不同楼层和角落，而且工业信息化水平非常低，甚至连电子邮件都没有，因此沟通极度困难，严重地影响了信息沟通的速度和效率。这种安排，即使按照尼格洛·庞蒂的信息经济三个文明时期最低的“口语文明”的等级都是不够的，因为听、说、记忆、口耳相传的沟通方式需要在同一个时空中才最有效率。

 

3、美国的工厂外边宽阔，内部“拥挤”，而中国企业常常相反

 

因为美国地大物博，人均土地资源比中国多十倍，所以在美国，总感到他们对土地的使用非常浪费。几乎所有稍微有一点实力的企业，工厂外边都有很大的草坪和停车场。当然，好处是显得环境优美、空气清新。这一点，我们大部份中国企业是比不了的，因为土地在中国是稀缺资源，所以院墙要尽量靠外修，好让里面有更大的地方。而我们的文明传统总是重视院墙里面的事情，因为那是自己的，至于墙外的，我们并不太关注。

与公司厂房院外的宽阔相反，美国制造企业内部通常非常“拥挤”。最初看到这种情况，我曾经怀疑这是否因为美国已经步入了以服务业和高科技为主的社会，因此制造业江河日下，惨淡经营。但是后来发现美国一些最赚钱的制造企业一样是这样安排车间的。多次参加过他们的生产线设计才明白，这完全是工业工程或精益生产的考虑。他们会用会将生产中人员走动和物流的路线画在车间布局图上，形成精益生产的“意大利面”图，然后设法使总体移动距离最小化。一个松散的车间布局，所有员工每天用于走动的距离和时间、物流用于搬运和传递所造成的累积浪费是惊人的。对于中国的企业，如果说墙外的环境与美观是企业家顾不过来的，那么工厂里面面积的使用则和企业管理与效率息息相关。我们看到太多的企业家省吃俭用，几十块钱都会精打细算、讨价还价，但是对于生产管理和资产运用中造成百万、千万甚至上亿级别的7大浪费或8大浪费则完全视而不见，令人痛惜！简单的数字比对是美国制造业的人均产值是我们的将近十倍，除了产品科技和价值含量高之外，就是生产过程的效率高。

4、中国工厂的设备多是分门别类摆放的，美国多是C形的

 

从小都会听到几十年前对“现代化”工厂的描写：“明亮的车间里，机器整齐地排列着”。这种看似整齐美观的设备排放和工业路线，从现代工业工程和精益生产的角度看，其实在很多情况下是低效率的，因为这样的布局不可能形成“一件流”的“流”，必然是“批量”生产方式。当然，如果这个工厂就是做简单排量加工的，这样摆也可以。但如果这个工厂还有多道工序、终端产品，那么在许多情况下就不可能效率最高。

 

现代柔性精益生产多半都努力按照产品的流动特点，尽量地采用C形布局，目的是满足一件流生产方式，减少等待时间、走动距离、问题发现不及时、上下游制造数量不匹配等传统批量生产方式必然会遇到的问题。而且，因为设备环形布置，在产能要求高时，可以在每个工位上布置一个操作员，以便加快速度；在订单少，产能要求低时，就让较少数量的多技能操作员以上下游动的方式维持生产，多余出来的操作工就到其他订单足、缺人手的线上去支援别那里的生产。再没事的话，就参加学习和改善工作。

不过，是不是我们可以走进一个中国企业，看到车间里“整齐排列”的机床，就马上告诉企业，“这样布置生产线不对”呢？当然没那么简单。任何一种方法都有使用条件和程度的问题。比如有的C形生产线中有一个外协工序，比如电镀，不可能放在企业内部，更不可能放在C形线里，怎么办呢？方法是在这里虚拟一个工位，但实际是一个看板位置，以看板信号与物流、采购和供应商保持联络，使得C形安排维持完整的链条。另外，如果将国内车间里“整齐排列”、刚性安装的设备排布改为C形柔性安排，涉及从公司战略、理念、组织、人员、考核、改造期和设备维护等一系列问题。整齐刚性排列和C形可移动排列之间，差的不止是形式，而是多年根本生产管理方式的理念的延伸。从一种生产体系过渡到另一种生产体系谈何容易？！ 本文只想指出两种生产方式在设备布局上的差别，并不讨论两种体系之间的转换方法。

 

5、美国的车间多半按照流程安排，中国的车间多半按工艺划分

在中国，很多尚未深入实行精益生产的传统制造企业，其生产车间的布置大部分是按照工艺种类安排的。比如粗加工车间、精加工车间、锻压车间、焊接车间、钣金车间、部装车间、总装组装。看起来很有气派，也很有规则，车间好像整整齐齐。不过，从精益生产的角度，这样的布置肯定不是自然和优化的。在多数已经实行了精益生产的美国企业，首先他们的社会生产体系分工已经比较细，很多高效益、拥有终端产品的企业不再有大规模、低附加值的机加工或锻压生产。其次，在剩下的部装和整装生产上，他们大多实行较完整的流水线或C型、U型线布置。这些布置看起来并不一定好看（比如上图的布置），但是从工业工程和精益生产的角度，这样布置可以减少工序之间停滞大量中间库存的可能，减少人员的走动，加快信息流动和保证上下游衔接，特别是，在比较高水平的精益生产中，可以利用多技能人员的数量上下游动以应对订单和产量的波动，让生产周期时间等于或接近客户需要的节拍时间，达到经济的客户订单满足最优化。

 

6、美国制造企业大多已经没有中间仓库

 

在多年以前，欧美的公司和很多中国的制造企业一样，都有独立和封闭的中间半成品仓库。从感觉来看，中间库是为了缓和订单的上下波动与生产能力之间的矛盾。不过在企业呆久了的人都听说过在仓管员下班后生产上突然缺件，然后有人从铁丝围墙外面翻进去取物的故事。

 

从精益生产的观点，中间库的进出库手续和所有的库存管理活动都完全不增加价值，更大的问题是中间仓库通常既不在上道工序操作员或者车间管理者的眼前和职责范围之内，也不在下游使用者的眼前和职责范围之内。而仓库管理者并不是这些中间零部件的使用者，因此他们一方面对别人用的东西不熟悉，另一方面，人本来就是容易出差错的动物，而企业通常认为仓库工作不需要多少知识技能，因此对招聘仓库管理员的要求也不高，而仓库管理员也因此对自己的工作缺乏自豪感和学习提高的动力。再加上因为不是自己亲手做的东西，总是缺乏感觉的，差错的可能性比做别的工作等大，更会使得前道工序可能出现的问题（质量、设计、工艺适用性等）不容易及时被发现，于是库里的东西越来越多，帐物差别越来越大，最后终于失控。

 

失控的症状是什么？一、永远都盘不准库；二、越来越没有人胜任仓库管理工作。一个在其他正常企业可以做得好好的人，面对这种情况，自然超出了他们的能力范围，因为仓库的问题不是一个独立的问题，而是企业管理体系混乱的一个症状而已，这不是可以头痛医头，脚痛医脚的。仓库没有问题的企业应该是不错的企业，而不错的企业的仓库是不应该有很大问题的。

 

美国的先进制造企业基本上都在多年前取消了独立和封闭的中间半成品仓库。他们把半成品堆在前道和后道工序之前的缓冲地带，通常都有各种形式的看板规定中间半成品的数量。直观上，工人们好像“在仓库里生产”一样。这样做的好处显而易见，可以一举在这一环节上省去七大浪费中的等待、过度生产、多余动作、存储、搬运等五大浪费。

 

7、欧美制造业设备数字化、智能化，强调高效率

 

在欧美，制造企业的车间里很少有普通的车、铣、刨。大多都是数控或自动化的设备。一是高精尖设备的效率高、产品价值高，二是可以保持生产柔性，适合多变的生产需求和个性化生产。将高科技制造产品连成一片的自动化生产线更是屡见不鲜。一个荷兰生产汽车零部件的工厂老板不无自豪地对我说：“我们国家人口少，地方小。我们必须聪明地生产，提高价值，才能竞争得过中国？”

此外，带有一定柔性的专机生产也比较常见。比如我曾经为一家美国公司在中国寻找预应力张拉锚锁具生产供应商。这种产品没有什么技术含量，每年美国需要几千万个。第一眼看去，这不正好是中国大规模制造的强项吗？可是调研最后的结论是在中国生产并不比在美国便宜。原因是中国的锚锁具是用普通车床和专机制造的，工序很多，每道工序都需要装卡和搬运，每个动作都需要一个操作工，所以一个简单的锁具前后要经过十几个人，几十个料盒，效率非常低下。而美国工厂则使用六头车床，一个床子用不同刀具连做六到工序，自动填料和下料，一个人管三台床子，等于一个人开中国的18个床子，管18个工位，这足以抵消美国工人十倍于中国工人工资所造成的劣势。而且，因为材料稳定，中间环节物流和搬运损失少，又不需要进出口环节，所以他们可以继续在美国生存。

 

当然，本文所谓的中国制造并不包含在中国的欧美日资企业，也不包括超大规模的国营企业和已经达到国际化水平的少数顶级中国制造企业。而这里所谓的美国制造也并不是指所有的美国制造。我们可以在美国企业中找到不少不开眼的井底之蛙，我们更可以在中国找到从一开始就与国际接轨、令国人自豪的阿里巴巴这样的伟大公司。重要的是学人所长，助益自己。

作者：潇然 博士

零记资本管理 创始人

法国马赛商学院MBA导师

北京大学工业工程系与精益生产研究中心特聘研究员

东华大学、河南科技大学机械工程学院教授

在过去的二十多年里，曾担任多个著名跨国和上市公司的总裁、总工程师、营运副总经理、精益生产总监等职务，主持过上海音乐厅顶升平移、南通体育场中国和世界第一个计算机液压控制的巨型滑移屋盖、鸟巢卸载、日产3000台空调压缩机自动化生产线改造等世界级复杂工程，拥有专利好发明十多项，获得了2006年上海市杰出外籍专家白玉兰奖。